Leave a comment

BUDAYA ORGANISASI IS ALSO A SINTESIS Subkultur

Sosiolog Gary Fine dan Sherryl Kleinman mendiskusikan bagaimana masyarakat adalah komposit berbeda dari subkultur berinteraksi daripada budaya menyeluruh tunggal. Organisasi terdiri dari sub-sub kelompok yang memiliki karakteristik yang spesifik dan rasa identifikasi. Dalam organisasi, orang dapat dengan mudah mengklasifikasikan diri mereka sendiri dan orang lain ke dalam berbagai kategori sosial atau kelompok berdasarkan identifikasi dengan kelompok kerja utama mereka, keterampilan kerja atau profesional, keanggotaan serikat, atau kelompok usia. (Ouchi 1980, dan Ashforth dan Mael 1989). Pengelompokan dalam organisasi dapat dan memang menciptakan subkultur yang terdiri dari jaringan tertentu makna, namun, pada saat yang sama, mereka tetap terkait dengan ideologi dan nilai-nilai kepemimpinan organisasi. Sebagai contoh, pada tingkat makro budaya yang dikaitkan dengan Departemen Pertahanan terdiri dari budaya yang berbeda dari layanan militer yang berbeda dan korps pegawai negeri ditugaskan untuk setiap agen pelayanan (Builder 1989). Pemeriksaan lebih dekat budaya masing-masing layanan mengungkapkan diferensiasi budaya masih lebih besar di antara spesialisasi pekerjaan, unit khusus dalam layanan, dan antara garis dan personil staf. Namun semua subkultur mematuhi inti ideologi, nilai-nilai dan norma-norma DOD tersebut.

Banyak studi budaya organisasi telah menekankan bahwa pembentukan dan pemeliharaan budaya memerlukan interaksi interpersonal dalam subkelompok. Sebagai contoh, penelitian yang dipimpin oleh Meryl Louis (Louis, Posner, dan Powell 1983) menunjukkan manfaat dari interaksi subkelompok untuk pendatang baru “belajar tali” dari pekerjaan. Survei responden dalam pengalaman pekerjaan pertama mereka melaporkan bahwa tiga alat bantu sosialisasi yang paling penting adalah:
* Interaksi dengan teman sebaya

* Interaksi dengan supervisor

* Interaksi dengan rekan kerja senior.
Interaksi dengan rekan-rekan di pekerjaan itu dipandang sebagai yang paling penting dalam membantu pendatang baru menjadi karyawan yang efektif. Interaksi adalah penting bagi akulturasi pendatang baru. Namun, untuk mendapatkan pemahaman tentang bagaimana budaya dibentuk dan diresmikan kita perlu bertanya: “apa isi dari interaksi interpersonal di tempat kerja?”
Penelitian yang dilakukan oleh John VanMaanan dan Steven Barley (1984) memberikan wawasan beberapa untuk pertanyaan ini. Mereka menemukan bahwa isi dari interaksi adalah perilaku dan kognitif di alam. Selama interaksi awal dengan para pendatang, mentransmisikan masyarakat yang didirikan kerja untuk anggota baru yang berbagi praktek-praktek kerja (termasuk norma-norma dan peran), nilai-nilai, kosakata dan identitas semua contoh produk sosial adalah indikasi eksplisit bahwa budaya dalam organisasi. Temuan ini diperkuat oleh penelitian Sonja Sackmann pada subkultur dalam konglomerat menengah di Amerika Serikat. Dia menemukan bahwa subkultur ditemukan untuk membentuk berdasarkan domain fungsional; terutama dalam pengetahuan mereka bias peristiwa dalam organisasi, dalam penjelasan mereka bias hubungan sebab dan akibat, dan pola perilaku mereka. divisi produksi konglomerat itu terdiri dari tiga subkultur: produksi elektronik, toko lantai produksi, dan inspeksi produk. Sackmann melaporkan:
Setiap subkelompok dipengaruhi oleh sifat pekerjaan khususnya. Ini “lokal” orientasi masing-masing kelompok juga berbeda dari yang lain. Semua tiga kelompok dengan jelas dibedakan antara “kami” dan “mereka”. Perbedaan ini didukung oleh pengamatan saya dari mereka. Mereka berpakaian berbeda, dan mereka bekerja di ruang kerja jelas berbeda yang telah diserahkan berbeda. Mereka mengambil istirahat yang terpisah pada siang hari, dan nada yang bervariasi itu mereka berinteraksi derajat kekasaran. Kelompok elektronik berbicara tentang “keamanan kerja,” “sebuah perusahaan kecil,” dan “kesehatan dan asuransi gigi.” Lantai toko grup produksi berbicara tentang “bekerja lebih,” “upgrade dari perakitan,” dan “berada dalam kendali pekerjaan.” [Diskusi] tema tersebut ke dalam kelompok toko lantai produksi berorientasi terhadap orang, pertumbuhan divisi / perusahaan, dan strategi. Kelompok inspeksi disebutkan departemen inspeksi “diperluas,” “perbaikan dalam hal kontrol kualitas,” sistem kontrol “kualitas,” atau “kemitraan.” Beberapa diskusi lainnya [] tema dalam kelompok tersebut pertumbuhan divisi / perusahaan dan orientasi terhadap orang (Sackmann 1992).
Organisasi tidak, bagaimanapun, harus selalu subkultur homogen. Produk sosial eksplisit yang dihasilkan oleh subkultur dalam organisasi dapat secara luas beragam dan bahkan mengakibatkan countercultures. Begitulah kasus Udara Angkatan Darat sebagai pendukung pada awal, seperti Brigjen. Umum Billy Mitchell, mencoba menegaskan nilai kekuatan udara terhadap ketahanan budaya tradisional warfighting Angkatan Darat dan Angkatan Laut. Puncak dari kekuatan udara ketegasan counter budaya, baik melalui kata dan perbuatan menghasilkan pembentukan Angkatan Udara sebagai sebuah layanan yang terpisah pada tahun 1947. contoh serupa dari budaya counter militer juga ada di Angkatan Laut (misalnya, tandingan kapal selam nuklir Laksamana Rickover) dan Angkatan Darat (misalnya, skunkworks Umum Hutton’s yang menciptakan helikopter bersenjata) (Zald dan Berger 1978).
Dalam contoh yang lebih kontemporer, peneliti Joanne Martin dan Caren Siehl dari Stanford University (1983) melakukan analisis terhadap peristiwa dan cerita yang berkaitan dengan kepemilikan John DeLorean sebagai kepala divisi di General Motors. Mereka menyimpulkan bahwa DeLorean menciptakan subkultur bertentangan dengan budaya GM perusahaan yang berbasis di nilai-nilai inti loyalitas, hirarki, dan kesesuaian. Eksekutif diharapkan untuk menunjukkan rasa hormat hormat untuk otoritas dan menerima perlakuan hormat dari bawahan; secara terbuka menyatakan kesetiaan kepada korporasi dan menjadi konservatif dalam pilihan mereka pakaian dan dekorasi kantor.
DeLorean mengambil langkah untuk menciptakan budaya counter yang akan mencoba untuk memaksa inovasi ketika ia tidak bisa mendapatkan ide-ide nya diterima oleh atasannya. Memanfaatkan dukungan para pengikutnya, DeLorean dan orang-orangnya menyatakan budaya baru dengan alternatif set nilai-nilai inti, produktivitas lebih memilih untuk menghormati, langkah-langkah tujuan kinerja untuk mengukur kesesuaian subjektif, dan kemandirian terhadap loyalitas buta. Mereka memakai gaya kontemporer, didekorasi ulang kantor mereka di warna cerah dan berani furnitur modern, dan dibuang prosedur birokrasi GM untuk merampingkan proses pengambilan keputusan. DeLorean juga menolak untuk berpartisipasi dalam upacara-upacara dan ritual menghormati yang secara luas di korporasi. Sebagai penolakan akhir dari nilai-nilai inti GM, DeLorean menyerang ikon GM, Corvair (sebelum Ralph Nader) pembangunan yang salah, kinerja yang tidak aman dan masalah pemeliharaan persisten. Untuk sementara, DeLorean mampu menjaga keseimbangan dalam garis lintang budaya dominan tentang toleransi, tetapi akhirnya bertemu dengan tdk disukai, ia telah diminta untuk meninggalkan perusahaan dan budaya counter hancur.
Contoh-contoh ini menggambarkan bahwa countercultures dapat memiliki keduanya produktif dan tidak produktif hasil. Mungkin kunci sukses tandingan (yaitu, pengundangan ideologi, nilai-nilai dan norma-norma) adalah kemampuan kelompok untuk menunjukkan bagaimana keanehan perusahaan sesuai dengan ideologi inti, nilai dan norma-norma budaya yang dominan. Konter budaya dalam pelayanan militer masih memiliki etos warfighters, meskipun melalui berbagai bentuk teknologi warfighting. Lembur, bomber strategis, kapal selam nuklir, dan serangan helikopter yang dipeluk oleh budaya masing-masing layanan. Analisis DeLorean menggambarkan bagaimana counter budaya dapat berfungsi dan akhirnya dipadamkan ketika mereka mendukung penolakan lengkap ideologi budaya yang dominan, nilai, dan norma.

 

Simbiosis antara UMUM ATAS BUDAYA ORGANISASI’S DAN PERUSAHAAN Subkultur
Beberapa orang mungkin debat yang datang pertama dalam suatu organisasi: budaya organisasi atau subkultur organisasi. Pertanyaan yang relevan dengan bab ini adalah bagaimana ideologi, nilai, dan norma-norma pujian subkultur budaya organisasi yang dianjurkan oleh kepemimpinan? Menjelaskan hubungan ini membutuhkan suatu pemahaman bahwa budaya memberikan para anggotanya dengan cara yang handal untuk menafsirkan lingkungan yang sangat ambigu. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk menentukan fitur dari lingkungan yang relevan dengan organisasi dan kemudian memberikan asumsi dan dasar pemikiran untuk mendukung strategi operasinya.
pesan budaya itu pemimpin harus membahas ambiguitas yang berada di luar lingkup dari setiap subkultur organisasi untuk menjelaskan kepada karyawan. Kembali ke penelitian Sonja Sackmann dengan seorang konglomerat AS, ia menemukan bahwa tim manajemen puncak “didefinisikan dan membingkai sepotong realitas di mana anggota organisasi berperilaku dalam peran mereka sebagai karyawan.” Top secara konsisten dilakukan manajemen bisnis yang sangat terlihat dan keputusan personil yang memperkuat bisnis ‘ideologi, nilai-nilai dan norma-norma untuk sukses. wawancara-nya di seluruh organisasi menunjukkan bahwa subkultur fungsional bersama konseptualisasi manajer atas tentang bagaimana tugas-tugas yang dicapai dalam organisasi; bagaimana karyawan bisa maju; cara karyawan berhubungan satu sama lain; cara adaptasi dan perubahan yang dicapai, dan bagaimana baru pengetahuan diperoleh dan diabadikan. Intinya adalah bahwa subkultur yang berbeda dalam organisasi itu bersatu dalam pemahaman mereka tentang bagaimana mereka harus dilakukan untuk menghasilkan hasil organisasi yang sukses.
Temuan Sackmann’s memberikan pemahaman penting bagi para pemimpin yang mencoba mempengaruhi budaya organisasi mengingat potensi pengaruh subkultur organisasi. Para pemimpin harus menyadari bahwa pesan budaya mereka harus secara khusus alamat ambiguitas budaya berhubungan dengan praktek subkultur dalam organisasi, dan membatasi usaha mereka untuk menghilangkan perbedaan-perbedaan yang penting bagi identitas subkultur’s. Dengan kata lain, para pemimpin memiliki kesempatan yang lebih baik untuk menciptakan atau mengubah budaya organisasi jika mereka menerima dan menumbuhkan subkultur organisasi produktif dan konsisten mengkomunikasikan bagaimana karyawan harus melakukan agar organisasi untuk mencapai tujuannya.
Perubahan Budaya kemudian bergantung pada teknik komunikasi pemimpin ‘yang melintasi batas subkultural dan membawa pesan-pesan tentang ideologi, nilai-nilai dan norma yang dapat diinternalisasi oleh seluruh karyawan. Memo dan pernyataan visi tidak dapat mencapai semua tujuan. Pemimpin, namun memiliki berbagai teknik canggih komunikasi budaya yang mereka miliki untuk menghubungkan subkultur untuk tujuan yang menyeluruh dari budaya organisasi mereka.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: